Dans la réinvention de Huge, un critique chevronné de l'agence voit des promesses et de nouveaux défis

Le nouveau livre du consultant Michael Farmer trouve beaucoup à apprécier dans la refonte de la boutique IPG, mais les résultats finaux sont encore à l'épreuve.

Michael Farmer a développé la réputation de prendre les agences à partie. Dans son ouvrage très lu « Madison Avenue Manslaughter », paru en 2015, le consultant chevronné décortique comment les réalités commerciales modernes et les scandales se sont heurtés à une industrie encore accrochée au mythe fané des « Mad Men ». Plus récemment, Farmer a tourné son regard critique dans une direction différente : vers une refonte de l'agence qu'il admire pour son approche non conventionnelle en matière de production, de tarification et d'étendue des travaux, même si l'impact net de la stratégie n'a pas encore été prouvé.

« Madison Avenue Makeover : The Transformation of Huge and Redefinition of the Ad Agency Business », publié par LID Publishing en juillet, retrace les plans de redressement d'Interpublic Group's Huge, une boutique spécialisée dans le numérique qui a fait sa marque pendant le boom du point-com. Au fur et à mesure de l'expansion de Huge, sa gamme de services et son empreinte physique ont également augmenté, s'étendant finalement sur 12 bureaux dans le monde entier. IPG a acquis l'agence en 2008, cherchant à consolider son savoir-faire numérique. Mais la croissance s'est ralentie, la vision de Huge s'est assombrie et son attrait audacieux et son sentiment d'identité ont diminué – un récit familier de l'agence.

Entrez Mat Baxter, qui a été nommé PDG de Huge en 2021 pour donner un coup de fouet à la marque après avoir précédemment contribué à revitaliser le groupe de médias Initiative d'IPG. Baxter, un Australien dont l'expérience médiatique le différenciait des anciens dirigeants de Huge, était le cinquième PDG de l'agence en quatre ans et a pris les rênes au cœur de la pandémie.

Dans « Makeover », Farmer agit comme une mouche sur le mur alors que les plans de Baxter se concrétisent avec l'aide du cabinet de conseil londonien The Business Model Company (TBMC). Farmer, qui a interrompu son travail avec Huge pour enfiler sa casquette de journaliste, a été invité par Baxter à témoigner des hauts et des bas de ce voyage, y compris une transition vers la création d'espaces de travail collaboratif et d'expérience dans les bureaux et l'adoption d'un produit à prix fixe. approche du service client, que Farmer a qualifiée de « radicale ».

Les paris de Huge n’ont pas encore donné les résultats escomptés. L'entreprise a connu cet été une série de licenciements et une réorganisation de la direction, a rapporté Adweek, et a été qualifiée par la société mère IPG de faible performance au milieu de difficultés plus importantes au sein du groupe de portefeuille publicitaire, qui est à la traîne de ses concurrents.

Cette interview a été éditée par souci de clarté et de concision.

MICHAEL FARMER : Si vous pensez à « Manslaughter », c’était un rapport de consultation de 250 pages sur l’industrie né de toute mon expérience. C'était mon idée, je contrôlais le contenu. Baxter est le premier PDG que j'ai rencontré en 30 ans qui comprend réellement ce qui ne va pas dans l'industrie.

Je me suis toujours senti un peu coupable de n'avoir pas pu, au cours de mes 30 années d'expérience en conseil, aider les PDG avec lesquels j'avais travaillé à en arriver là. Je leur dirais toujours qu'il n'y a qu'une seule chose que vous devez faire au début : vous devez établir une politique selon laquelle, pour chaque client que vous servez, vous documentez et mesurez l'étendue de votre travail de manière uniforme.

FERMIER : Je paraphrase, mais il a dit : « Je sentais que tu serais Jiminy Cricket sur mon épaule, me chuchotant à l'oreille quand je déviais de la piste. En fait, j’avais l’impression que j’avais besoin d’une pression extérieure pour faire le travail au rythme auquel il devait probablement être fait. Il sentait que, compte tenu de sa relative inexpérience avec les agences de création et de son changement structurel et culturel massif, il avait besoin d'un témoin pour rester honnête et garder son esprit concentré sur son travail.

Cela ne lui a sûrement pas simplifié la vie avec IPG, même à ce jour. Il est coincé entre entreprendre une transformation qu'il pensait devoir faire, mais il avait également l'obligation de faire ses chiffres à un moment de grande incertitude. Dans l’ensemble, je pense que la société holding se souciait davantage des chiffres.

Depuis que vous avez fait vos observations, Huge a connu de nouveaux licenciements et une nouvelle restructuration de la direction. Que pensez-vous de la tension entre la transformation et la réalité ?